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重磅福利：运营精品融资
长春浦发银行春节后推出独家产品：
对北、上、广、深等一线及类一线城市的奥迪及大众品牌经营精品zzui高可授信3000-5000万，利率上浮10%，单证质押监管，首次付款支付厂家，可循环使用，可用现金车合格证换证质押。
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注意：北、上、广、深等一线城市及类一线城市，一汽奥迪和一汽大众品牌；
序言
中升收购18家嘉华的4S店，接着广汇又收购了18家尊荣的4S店，又有收购武汉康顺等等信息，然不管格局会出现什么情况，第一、不可能全部垄断。第二、收购后不管理么？第三、女儿早晚要出嫁，也要养着。
每个4S店都是一个独立经营实体，无论多大的集团想要盈利都是靠终端细胞造血的，zzui终的做好管理都刻不容缓。
缺人、缺好的管理者，谁都不能否认。
当很多管理者觉得自己还不错的时候，只有投资人知道：太TM痛苦了，这帮SZ忒不靠谱。
1-2线城市管理尚可及格，3-4线城市只能说：差、很差、非常差。
种一颗树zzui好的时间是10年前，其次就是现在。
2016建议财务除了做账还能够按顺序关注如下几个要点，有效的办法能够迅速融入业务，去缓解经营者淡淡的忧伤。做到了，就不存在不重视财务的说法，总抱怨有什么用呢？
94年崔健这么唱：
我要寻找那愤怒的根源
那我只能迎着风向前
我要发泄我所有的感觉
那我只能迎着风向前
我要用希望代替仇恨和伤害
那我只能迎着风向前
我只能依靠我自己
没错：你只能依靠你自己。
第一位：库存与精品管理；
找3-5家金融机构授信，找2个过桥精品渠道；
管理好库存指标：存销比、周转率、周转天数，按车型分类；
匹配好所有精品的流入和流出的时间和金额；
通过合理的绩效政策刺激销售释放现金占用库存；
不盈利死不了，精品断裂必死无疑，4S店目前经营看没有比库存和精品管理更重要的了；
第二位：返利管理；
1、为什么要对返利做好管理？
4S店的提车任务与销售任务能被主机厂绑架，zzui为重要的一个工具就是“返利”；整车销售“直接毛利”（销售实际价格-进货标准成本）通常为负数，经销商只有通过获取“返利”才能在销售环节获得正数毛利或者勉强为零；
财务核算与业务经营存在差异，一般财务核算根据发票情况核算，而业务思考经营政策的时候是结合当期的返利政策，因此财务不把返利作为一个管理数据调整，就无法给总经理和销售经理提供相应的结果；
2、通过制度约定《返利管理办法》
关于对返利的测算，你永远不能假设支妇枫钱的人替你算得十分准确，因此，财务必须通过政策或者制度约定：“共享厂家商务政策”、“定期（通常为一个经营月度）核对应获返利”、“定期同主机厂沟通返利获得情况”、“建立月度返利明细台账”、“建立回款跟进表”；
一个年销售2000台的奥迪店，返利1亿元，单台达到2万元，重要么？
3、总经理淡淡的忧伤，财务怎么能不关注？
如果财务经理每月提供给总经理财务口径的经营结果，那么可以肯定的说，你同总经理的沟通不在一个频道上，因为财务核算结果一定同总经理概念的经营结果有差异：
财务报表利润+当期应收返利-当期实收返利=当期经营利润
这个调整对总经理很重要，是他判断经营的重要结果；
把返利情况作为一个台账管理是一个非常好的办法，总经理或者业务部门会认为你非常的“懂”业务；
4、更关键的是你的返利获得率达到了多少？
财务要和销售经理与总经理结合公司实际销售情况、库存和精品占用情况，策划出什么样的完美方案，拿到zzui大的返利才更有乐趣。关于这点我们一直认为财务的脑子比销售好得多，比总经理也强，在同等的已知条件下，财务思考的结果会好于销售和总经理。
第三位：业务管控
1.售前指标建立
直接销售毛利率：就是开票价格与进货价格差额，和返利没有关系的一个毛利指标；
含返利销售毛利率：直接毛利加上预估返利形成的毛利率；
衍生业务，精品、保险、代办、延保等等，除了新车投保率必须严防死守，其他指标做率的考核没有太多意义，比如：精凭肤10块钱的东西也算是加装了，率满足了，但利润远远不够。
所以销售部门唯一的利润关键指标就是：售前综合毛利率
售前综合毛利率=（直接销售毛利+预估返利+装饰毛利+金融保险毛利+二手车毛利+延保毛利+代办毛利）/相应收入
这个指标告诉我们：每形成1万的收入，会带来多少毛利，通过这个指标会很直接的感受到收入的形成对利润的贡献，如果能分到车型里，总经理会更开心，他就知道每卖一台车得到的受益。
不管销售部怎么转弯抹角，经营要的是结果：售前综合毛利率；
2.售后指标建立
有这么个逻辑：公司管理，如果不需要努力就可以做到，公司不会用你，如果别人能做到你努力还做不到，还找一些理由，木帆司就会找能做到人来做，而不是和你废话。
售后毛利率单车产值和毛利率指标就是zzui适合这个说法的。
售后对标很容易，什么品牌单车产值达到什么程度、毛利率水平什么程度，按这个标准来做达到是基本要求超过才是实力。
毛利=收入-成本
收入=单车产值*进厂台次
成本管控比较综合：采购成本、人工绩效、油漆辅料、浪费等等。
当你没精力注意细节那么就用zzui核心的指标：毛利率和单车产值。
3.内控体系建立
与人性PK的内容，4S店交易环节多，各种跑冒滴漏，管到什么程度，看形势定夺。
人性七宗罪，在4S店尽漏无遗：贪婪、色欲、精品食、嫉妒、懒惰、傲慢、精品怒；
关于4S店内控风险点我们平台也讲解过（关注公众号翻阅之前内容），不再赘述；
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第四位：费用管控
用数据说话，某4S店，2015年经营年度费用情况：
1.总毛利率：8.87%，费用率5%，税前利润率：3.6%；
2.总费用合计：3980万元；
其中：
固定费用（折旧摊销等）840万，占比21.11%；
人力成本1860万，占比46.73%；
广宣费用360万，占比：9.05%；
财务费用630万，占比15.83%；
以上合计3690万，占比92.71%；
其他费用如：招待费、差旅费、水电费、汽油费、办公耗材等金额：290万，占比：7.29%；
管控哪些一目了然：
A)人力成本
管控不要看占费用比，而是：
人力成本费用率=人力成本总额/营业额*100%
人力成本利润贡献率=税前利润/人力成本总额*100%
指标制定计划时候只能提高效率，不能降低，这就是原则；
B）财务费用
多种融资渠道的组合一定可以节约费用，平台有单独做过讲解见《4S店融资与库存管理》
C）广宣费
财务来说只能制定一些指标，如单台成交的广宣费，然后严格控制，试图去介入灰色地带，没什么意义；
D）其他费用
如差旅费、招待费，事前申请，都会有一套费用管理办法，核心就是：真实、有效、必要、节约的原则发生，另外，费用管控一定是刚性的，不讲道理的。
如果抓一个内容，费用管控唯一核心指标：费用率，越低越好的一个指标；
第五位：指标库建立
1.销售部指标：
展厅销量占比、直接销售毛利率、销售毛利率（含返利）、销售综合毛利率、单车综合毛利、单车销售价格、单车广宣费用、单车财务费用；
2.服务部指标：
单车产值、单车毛利、直接维修毛利率、维修毛利率（含返利）、服务吸收率、钣喷产值占比、工时收入占比；
3.衍生部指标：
装饰收入占比、装饰毛利率、单车新车装饰收入、单车售后装饰收入、单车新车装饰毛利、新车装饰率、新车投保率、续保率、单车新车保险毛利、消费信贷率、单车消费信贷毛利、新车延保率、二手车置换率、二手车毛利率、二手车单车毛利、单车保额、售后延保率、单车新车衍生收入、单车新车衍生毛利；
4.综合指标：
总毛利率、总费用率、税前利润率、人力成本利润率、广宣费用率、财务费用率；
5.财务指标：
资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、应收账款周转率、固定资产周转率、存货周转率、费用利润率、净利润率、资产净利率、净资产收益率；
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